Zrównoważony rozwój w firmie to nie dział w strukturze przedsiębiorstwa. To warstwa decyzyjna, przez którą zarząd powinien – z pełną świadomością konsekwencji – przepuszczać każdą inwestycję, umowę z dostawcą i plan finansowy. Dla zarządu oznacza to nowe kryterium oceny ryzyka, dla liderów zespołów – konkretne dane do zebrania, a dla całej organizacji – realną decyzję biznesową, nie hasło na stronie internetowej.
Obszar zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa nie jest nowym, odrębnym obszarem, który można przypisać do jednego działu. Zrównoważony rozwój staje się częścią zarządzania firmą. To model działania, w którym zarówno dane finansowe, jak i niefinansowe, dotyczące m.in. zasobów, ludzi, procesów i ryzyk są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych.
Dla zarządu ta zmiana oznacza uwzględnianie informacji niefinansowych przy ocenie inwestycji, kosztów, dostawców i ciągłości działania. Dla liderów – świadomość, jakie dane już istnieją w organizacji, kto za nie odpowiada i jak mogą zostać wykorzystane. W praktyce nie chodzi więc o kolejną deklarację społecznej odpowiedzialności biznesu, ale o lepszą jakość decyzji biznesowych.
Zrównoważony rozwój w firmie: mniej etykiet, więcej danych i decyzji
W ostatnich latach dyskusję o zrównoważonym rozwoju zdominował skrót ESG. Stało się tak przede wszystkim dlatego, że firmy zaczęły przygotowywać się do nowych obowiązków raportowych i pytań ze strony klientów, banków oraz inwestorów.
Sam skrót nie jest jednak najważniejszy. Za danymi ESG kryją się informacje m.in. o tym, jak firma zarządza energią, zasobami, ludźmi, bezpieczeństwem, odpowiedzialnością i ryzykiem. To dane organizacyjne, które pokazują nie tylko wpływ firmy na otoczenie, ale przede wszystkim pozwalają ocenić i zarządzić zdolnością firmy do utrzymania ciągłości działania i długoterminowej rentowności.
Na zrównoważony rozwój należy patrzeć nie jak na odrębny obszar dotyczący raportowania, ale jak na element strategicznego zarządzania danymi, ryzykami i odpornością biznesu. Raport może być jednym z rezultatów tego procesu. Jednak nie powinien być jego jedynym celem.
Co zrównoważony rozwój oznacza dla zarządu?
Wyobraźmy sobie dwie porównywalne firmy. W jednej zrównoważony rozwój to roczny projekt przygotowywania raportu ESG i szerokie działania komunikacyjne. W drugiej zgromadzone dane ESG – środowiskowe, społeczne i zarządcze są uwzględniane przy ocenie inwestycji, dostawców, kosztów oraz ryzyk operacyjnych.
Obie organizacje mogą deklarować podobne podejście do zrównoważonego rozwoju. Różnica pojawia się jednak wtedy, gdy zarząd musi podjąć decyzję, odpowiedzieć na pytania banku lub kluczowego klienta albo wykazać, skąd pochodzą przedstawiane dane.
Dla zarządu zrównoważony rozwój oznacza jedną podstawową zmianę podejścia polegającą na włączeniu danych niefinansowych (wypadki, rotacja, koszty energii, ryzyka klimatyczne, ceny i dostępność zasobów itp.) do zwykłego procesu zarządzania ryzykiem i wynikami. Dane ESG nie powinny być analizowane wyłącznie w osobnej prezentacji przygotowywanej raz w roku.
Banki, inwestorzy i duże przedsiębiorstwa mogą potrzebować takich informacji, aby ocenić profil ryzyka potencjalnego kredytobiorcy, inwestycji lub dostawcy. Brak uporządkowanych danych może utrudnić odpowiedź na ich pytania i wydłużyć proces oceny.
Temat powinien więc trafiać do tego samego rytmu zarządczego, w którym analizuje się płynność, koszty, ryzyka operacyjne i realizację kluczowych celów
Zadaniem zarządu nie jest zbieranie wszystkich danych osobiście, ale określenie, do jakich decyzji są potrzebne, kto za nie odpowiada i kiedy będą analizowane.
Co zrównoważony rozwój oznacza dla liderów zespołów?
Dla lidera zrównoważony rozwój to prowadzenie ludzi i realizowanie wyników w sposób odpowiedzialny, etyczny i odporny na zmiany. Nie chodzi więc wyłącznie o realizację celów biznesowych, ale także o warunki, w jakich te wyniki powstają: jakość współpracy, bezpieczeństwo pracy, rozwój kompetencji, poziom zaangażowania czy ryzyko wypalenia i nadmiernej rotacji.
Lider przestaje być jedynie „dostawcą wyniku”, a zaczyna tworzyć środowisko pracy, w którym wynik może być osiągany stabilnie i bez nadmiernych kosztów społecznych, organizacyjnych lub środowiskowych. W praktyce oznacza to ustalanie realistycznych priorytetów, budowanie kultury odpowiedzialności i transparentności oraz uwzględnianie wpływu decyzji na pracowników, klientów, dostawców i otoczenie firmy.
Do podejmowania takich decyzji potrzebny jest jednak dostęp do rzetelnych informacji.
Kluczową rolę odgrywają tu liderzy zespołów. To oni – nie zarząd – najczęściej wiedzą, gdzie w organizacji powstają dane, kto je zbiera, według jakich zasad są liczone i co rzeczywiście oznaczają w kontekście działania firmy. Zadaniem liderów jest nie tylko dostarczanie informacji, ale także dbanie o ich jakość, spójność i wykorzystanie w zarządzaniu.
Poniższa tabela pozwala ocenić poziom dojrzałości zarządzania danymi w organizacji i wskazuje działania, które lider może podjąć na każdym z nich.
W mojej praktyce najczęściej spotykam organizacje znajdujące się między drugim a trzecim poziomem. Dane istnieją, ale są rozproszone między różnymi plikami i działami. Rolą lidera jest dostrzec ich szerszą wartość, połączyć je z danymi z innych obszarów i wykorzystać jako podstawę do lepszych decyzji.
Największą barierą nie zawsze jest więc brak narzędzi. Częściej jest nią brak świadomości, że lider już dysponuje danymi, które po uporządkowaniu mogą wspierać decyzje wykraczające poza jego własny zespół.
Największy błąd zarządów: strategia zamiast pierwszej decyzji
Widziałam zarządy, które zamawiały u konsultantów pięćdziesięcio stronicową strategię zrównoważonego rozwoju, zanim jeszcze zebrały jeden komplet wiarygodnych danych ESG. Efekt najczęściej był ten sam: dopracowany dokument trafiał do szuflady, a sposób podejmowania decyzji operacyjnych pozostawał bez zmian.
Największym błędem zarządów na drodze do zrównoważonego rozwoju nie jest więc brak strategii ESG. Problemem jest raczej budowanie jej bez wiedzy o tym, jak firma rzeczywiście działa, które obszary zrównoważonego rozwoju są dla niej najistotniejsze, gdzie powstają ryzyka i na jakich danych można oprzeć decyzje. Strategia bez wiarygodnych informacji łatwo staje się listą ambicji zamiast realnego planu działania.
Skuteczniejsze jest odwrócenie kolejności:
- wskazanie jednej konkretnej decyzji biznesowej, którą firma chce podejmować lepiej,
- określenie, jakie dane są potrzebne do jej świadomego podjęcia,
- sprawdzenie, które informacje są już dostępne w organizacji i jaka jest ich jakość,
- przypisanie właściciela danych oraz odpowiedzialności za dalsze działania,
- zbudowanie na tej podstawie szerszych celów, priorytetów i planów strategicznych.
Zanim zarząd przystąpi do tworzenia strategii ESG, powinien sobie zadać jedno kluczowe pytanie: „Jaką decyzję biznesową chcemy podejmować lepiej i czego musimy się w tym celu dowiedzieć?”.
Od jakich danych zacząć w MŚP?
Firma, która wcześniej nie raportowała danych zrównoważonego rozwoju, nie musi zaczynać od rozbudowanego systemu ani kilkudziesięciu wskaźników. Najpierw warto sprawdzić, jakie informacje już istnieją w fakturach, systemach kadrowych, dokumentacji BHP, danych operacyjnych i materiałach od dostawców.
Dobór wskaźników powinien zależeć od modelu biznesowego, najważniejszych kosztów, ryzyk oraz pytań zadawanych przez klientów lub instytucje finansowe. Inny zestaw będzie przydatny firmie produkcyjnej, inny spółce usługowej, a jeszcze inny przedsiębiorstwu działającemu w branży logistycznej.
Dla wielu średnich firm użytecznym punktem startu może być kilka z poniższych wskaźników ESG.
Środowisko
- zużycie energii,
- emisje gazów cieplarnianych w zakresie 1 i 2,
- zużycie wody, jeżeli ma znaczenie dla działalności,
- ilość odpadów i sposób ich zagospodarowania.
Ludzie
- liczba pracowników i struktura zatrudnienia,
- rotacja pracowników,
- liczba wypadków przy pracy,
- liczba godzin szkoleń na pracownika.
Zarządzanie
- istnienie zasad etycznych lub antykorupcyjnych,
- podstawowa ocena istotnych dostawców pod kątem ryzyk środowiskowych, społecznych i operacyjnych.
Jak uruchomić proces zbierania danych?
Na początek wystarczą cztery ustalenia:
- Źródło – skąd pochodzi dana i czy można ją odtworzyć.
- Definicja – co dokładnie mierzymy i za jaki okres.
- Właściciel – kto odpowiada za dostarczenie i jakość informacji.
- Rytm – jak często dane są aktualizowane i analizowane.
Nie trzeba zaczynać od idealnej automatyzacji ani rozbudowanego narzędzia. Ważniejsza jest regularność gromadzenia i analizy danych, pod warunkiem że od początku dokumentujemy źródło i sposób liczenia danych.
Samo zebranie informacji nie wystarczy. Po dwóch lub trzech okresach powinno pojawić się pytanie: co wynika z trendu i jaką decyzję podejmiemy na jego podstawie?
Jak przełożyć zrównoważony rozwój na konkretną decyzję biznesową
Dane niefinansowe mają wartość, gdy pomagają podjąć decyzję, ustawić priorytet albo ocenić efekt działania. Nie trzeba od razu tworzyć osobnego działu ani rozbudowanego programu. Warto zacząć od niewielkiej liczby decyzji, dla których dane mogą dostarczyć lepszego obrazu kosztów i ryzyk.
Przykładowo, firma zbiera dane o zużyciu energii z trzech lokalizacji. Samo porównanie rachunków nie daje jeszcze pełnego obrazu, ponieważ obiekty mogą różnić się wielkością lub skalą działalności. Po przeliczeniu zużycia na metr powierzchni albo jednostkę produkcji okazuje się jednak, że jedna lokalizacja wyraźnie odbiega od pozostałych.
Taka informacja nie daje jeszcze odpowiedzi, dlaczego zużycie jest wyższe. Pokazuje natomiast, gdzie należy sprawdzić urządzenia, organizację pracy, warunki umowy lub sposób wykorzystania obiektu. Dopiero na tej podstawie firma podejmuje decyzję, a ten sam wskaźnik pozwala później ocenić jej rezultat.
Integrację zrównoważonego rozwoju z modelem biznesowym organzacji warto potraktować jak portfel inicjatyw: kilka prostych usprawnień operacyjnych oraz niewielką liczbę projektów wymagających dłuższego wdrożenia. Każdy z nich powinien mieć właściciela, miernik, termin oraz jasno określoną decyzję, którą zarząd podejmie na podstawie wyniku.
W mniejszej organizacji koordynację może prowadzić jedna osoba. Nie oznacza to jednak, że odpowiada ona za wszystkie dane. Właściciele informacji nadal znajdują się w finansach, HR, operacjach, zakupach czy BHP.
Nadzór nad takim portfelem nie wymaga nowej struktury organizacyjnej – wystarczy jeden właściciel tematu na poziomie zarządu i comiesięczny przegląd postępów, dokładnie tak samo, jak przy każdym innym projekcie inwestycyjnym.
Dane mogą wspierać decyzje szczególnie w czterech obszarach:
1. Energia i zasoby
Dane pokazują, gdzie rosną koszty, które lokalizacje lub procesy odbiegają od normy i gdzie warto przeprowadzić dokładniejszą analizę.
2. Ludzie i zdolność operacyjna
Rotacja, absencje, bezpieczeństwo pracy i rozwój kompetencji pomagają ocenić, czy organizacja ma zasoby potrzebne do realizacji planów.
3. Łańcuch dostaw
Informacje o kluczowych dostawcach pomagają analizować ryzyko przerw, dostępność surowców, zależność od konkretnych regionów oraz zdolność do spełnienia wymagań klientów.
4. Finansowanie i relacje z klientami
Uporządkowane dane ułatwiają odpowiadanie na pytania banków, inwestorów i dużych kontrahentów. Nie są jedynym kryterium finansowania ani wyboru dostawcy, ale mogą być elementem oceny ryzyka.
Kiedy potrzebne jest wsparcie zewnętrzne?
Warto sięgnąć po wsparcie zewnętrzne, gdy firma ma ogólne deklaracje dotyczące zrównoważonego rozwoju, ale brakuje jej wiarygodnych danych, właściciela procesu i konkretnego planu działania. Taka potrzeba pojawia się głównie wtedy, gdy rosną oczekiwania klientów korporacyjnych, audytorów, banków lub zarządu, a zespół nie wie jeszcze, jakie informacje zbierać, co mierzyć i jak raportować.
Pomoc z zewnątrz pozwala uniknąć „pozornego ESG” i zbudować rozwiązania oparte na danych, jasnych procedurach oraz odpowiedzialności przypisanej konkretnym osobom.
Jeżeli firma potrzebuje przede wszystkim diagnozy, audytu lub rekomendacji, wystarczające może być wsparcie konsultanta. Gdy jednak konieczne jest szybkie przejęcie odpowiedzialności i osiągnięcie określonego rezultatu, lepszym rozwiązaniem będzie interim ESG manager – osoba, która dołącza do organizacji na czas projektu, najczęściej na kilka lub kilkanaście miesięcy.
Firmy korzystają z tego modelu m.in. wtedy, gdy nie ma osoby odpowiedzialnej za ESG, rozpoczyna się przygotowanie do raportowania, pojawiają się wymagania klientów lub audytorów albo istniejąca strategia nie została przełożona na działania. Rozwiązanie to szczególnie dobrze sprawdza się w MŚP i rosnących organizacjach, które muszą uporządkować dane, procesy oraz podział odpowiedzialności.
Rola zewnętrznego managera obejmuje wówczas:
- zmapowanie danych i ich właścicieli,
- uzgodnienie definicji oraz zasad weryfikacji,
- przypisanie odpowiedzialności,
- uruchomienie regularnego raportowania i podejmowania decyzji,
- przekazanie działającego procesu zespołowi wewnętrznemu.
Interim management ma największy sens, gdy projekt ma jasno określony cel i ramy czasowe, ale wymaga koordynacji między zarządem, finansami, operacjami, HR, technologią i właścicielami danych.
Jeżeli natomiast ESG stało się stałym priorytetem biznesowym, lecz zakres pracy nie uzasadnia jeszcze pełnego etatu, firma może zdecydować się na fractional ESG management. Taki model zapewnia regularne, senioralne wsparcie w niepełnym wymiarze czasu, a jednocześnie umożliwia stopniowe budowanie kompetencji i przekazywanie wiedzy zespołowi.
Co zrównoważony rozwój oznacza dla przyszłości firm MŚP
Po zmianach regulacyjnych wprowadzonych w 2026 roku w ramach europejskiego pakietu uproszczeń Omnibus I zakres obowiązkowego raportowania zgodnie z CSRD został istotnie zawężony. Dla większości małych i średnich firm oznacza to brak prawnego wymogu sporządzenia rocznego raportu ESG. Nie oznacza to jednak, że dane dotyczące zrównoważonego rozwoju przestają mieć znaczenie.
Z perspektywy firmy ważniejszy od samego obowiązku raportowego jest inny aspekt: zdolność do utrzymania rentowności i ciągłości działania w długim terminie. Zrównoważony rozwój oznacza zarządzanie biznesem w taki sposób, aby budować wynik finansowy, ograniczać negatywny wpływ na środowisko, odpowiedzialnie zarządzać ludźmi i wzmacniać ład organizacyjny. To nie dodatek do strategii, ale sposób analizowania kosztów, ryzyk i możliwości rozwoju.
Firma nie musi od razu tworzyć rozbudowanego systemu zarządzania danymi. Chodzi o połączenie danych finansowych i niefinansowych w spójny obraz organizacji. Dzięki temu zarząd może wcześniej zauważać wzrost kosztów, nieefektywne wykorzystanie zasobów, problemy w zespołach i ryzyka w łańcuchu dostaw.
Właśnie w tym znaczeniu zrównoważony rozwój buduje odporność firmy. Pomaga odpowiadać nie tylko na pytanie: „Jak osiągnąć wynik dzisiaj?”, ale również: „Jak utrzymać zdolność do osiągania wyników za trzy, pięć i dziesięć lat?”.
Ponadto, firma ze strategią zrównoważonego rozwoju opartą na danych jest znacznie lepiej przygotowana na rosnące wymagania klientów, inwestorów i regulatorów oraz na presję kosztową związaną z energią, surowcami i ryzykami w łańcuchu dostaw.
Najczęściej zadawane pytania o zrównoważony rozwój
Co to znaczy zrównoważony rozwój?
Zrównoważony rozwój to sposób rozwoju, który łączy wymiary gospodarczy, społeczny i środowiskowy. Agenda ONZ 2030 na rzecz zrównoważonego rozwoju wskazuje, że te trzy wymiary powinny być traktowane w sposób zintegrowany i zrównoważony.
W praktyce biznesowej oznacza to łączenie trzech perspektyw:
- ekonomii, czyli opłacalności i trwałości biznesu,
- społeczeństwa, czyli wpływu na ludzi i warunki pracy,
- środowiska, czyli odpowiedzialnego korzystania z zasobów.
Dla firmy zrównoważony rozwój nie oznacza wyłącznie działań ekologicznych. To także sposób podejmowania decyzji, który pomaga ograniczać ryzyka, zwiększać odporność organizacji na zmiany i budować jej wartość w długim okresie.
Co to jest zasada zrównoważonego rozwoju?
Zasada zrównoważonego rozwoju mówi, że zaspokajanie naszych obecnych potrzeb biznesowych i konsumpcyjnych nie może ograniczać możliwości zaspokojenia tych potrzeb przez przyszłe pokolenia. W zarządzaniu firmą oznacza to analizowanie nie tylko krótkoterminowej korzyści, ale również przyszłych kosztów, dostępności zasobów, zależności i ryzyk wynikających z danej decyzji.
Jakie są 3 główne elementy zrównoważonego rozwoju?
Trzy wymiary zrównoważonego rozwoju to:
- Środowisko: m.in. odpowiedzialne korzystanie z zasobów naturalnych i ograniczanie negatywnego wpływu na klimat i ekosystem.
- Społeczeństwo: m.in. dbanie o ludzi, równość, bezpieczeństwo i jakość życia.
- Gospodarka: rozwój firmy i gospodarki w sposób trwały, tak aby był opłacalny także w długim terminie.
Równowaga między tymi trzema obszarami stanowi sedno zrównoważonego rozwoju.
Czym różni się zrównoważony rozwój od ESG?
Zrównoważony rozwój to szersza koncepcja zarządzania firmą i gospodarką w długiej perspektywie. ESG to zestaw konkretnych, mierzalnych kryteriów i wskaźników, które pomagają tę koncepcję mierzyć i oceniać w praktyce biznesowej.
Innymi słowy ESG to sposób przełożenia koncepcji zrównoważonego rozwoju na konkretne obszary zarządzania, dane i wskaźniki dotyczące środowiska (E), kwestii społecznych (S) oraz ładu organizacyjnego (G).
Autorką artykułu jest:
Kamila Wosińska
Łączę ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym z głęboką wiedzą ekspercką w obszarze ESG, aby wspierać organizacje w transformacji. Wierzę, że decyzje oparte na danych pozwalają budować odporność, realnie zarządzać ryzykiem i zachować długoterminową konkurencyjność biznesu. Moja filozofia pracy opiera się na przekonaniu, że synergia różnorodności w zespołach jest kluczem do sukcesu. Skuteczne i zaangażowane zespoły buduję w oparciu indywidualny potencjał każdego z członków.
Więcej na stronie o mnie.
