Firmy, z którymi pracuję w obszarze zarządzania strategicznego, najczęściej mają już strategię. W dokumencie, w szufladzie lub na komputerze. To jednak wcale nie oznacza, że firma zarządza strategicznie.
Mamy wtedy do czynienia z typową sytuacją. Plany są. Prezentacje gotowe. A realizacja zatrzymuje się tydzień po sesji wyjazdowej, na której wypracowano strategię.
Cele zostały zapisane, ale nie mają właścicieli. Nie wiadomo, kto monitoruje ich realizację, komunikuje ryzyka i dostarcza zarządowi informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Po kilku tygodniach firma znowu tonie w bieżących problemach, a wcześniejsze ustalenia zostają na papierze.
Problemem prawie nigdy nie jest sama strategia. Problemem jest brak uporządkowanego sposobu jej wdrażania: przypisania odpowiedzialności, mierników, zasobów i regularnego rytmu decyzji.
Zarządzanie strategiczne jest właśnie takim uporządkowanym sposobem pracy.
Zarządzanie strategiczne – definicja i zakres
Zarządzanie strategiczne to ciągły proces, w którym przedsiębiorstwo analizuje otoczenie, formułuje cele strategiczne, wdraża je w organizacji i regularnie ocenia wyniki. Nie jest to jednorazowe ćwiczenie na koniec roku – to rytm: diagnoza, wybór, wdrożenie, korekta, i znów diagnoza.
Od planowania strategicznego zarządzanie strategiczne różni się zakresem. Planowanie strategiczne to jeden etap – analiza otoczenia, wybór celów, opracowanie planu działania. Zarządzanie strategiczne obejmuje ten etap, a następnie wdrożenie, monitorowanie realizacji strategii i bieżącą korektę. Planowanie pyta „dokąd zmierzamy”. Zarządzanie strategiczne pyta „czy zbliżamy się do planowanego celu, co nas blokuje, a co trzeba zmienić.”
Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie różni się też od zarządzania operacyjnego. Zarządzanie operacyjne skupia się na procesach, zadaniach i efektywności bieżącej. Zarządzanie strategiczne skupia się na kierunku długoterminowym, wyborze rynków i budowaniu trwałej przewagi. Oba poziomy są konieczne, ale wymagają innej perspektywy. Dlatego w praktyce warto wyraźnie oddzielić spotkania dotyczące przeglądu bieżących wyników od rozmów o realizacji strategii.
Elementy zarządzania strategicznego w praktyce
Skuteczne zarządzanie strategiczne obejmuje cztery obszary: decyzje, odpowiedzialność, alokację zasobów i ocenę wyników.
- Porządkuje podejmowanie decyzji. Jasno zdefiniowane priorytety skracają procesy decyzyjne na wszystkich poziomach. Menedżerowie nie wracają do zarządu z każdym dylematem – wiedzą, co jest spójne z celem firmy.
- Łączy poziomy zarządzania. Cel zarządu staje się celem dyrektora, który staje się celem kierownika, który przekłada się na konkretną pracę zespołu. Zarządzanie strategiczne buduje tę ścieżkę przełożenia.
- Daje kryteria wyboru. Niemal każda firma ma więcej możliwości niż zasobów. Zarządzanie strategiczne dostarcza kryteriów decyzji o tym, które pomysły realizujemy, a czego świadomie nie będziemy robić.
- Mierzy wyniki, nie tylko aktywności. Regularne monitorowanie postępów pozwala wychwycić odchylenia i zdecydować, czy dane działanie należy kontynuować, zmienić czy zakończyć.
Proces zarządzania strategicznego – 4 etapy
Zarządzanie strategiczne przebiega cyklicznie i obejmuje cztery powtarzające się etapy.
- Diagnoza. Rzetelna analiza wyników firmy, zasobów, pozycji rynkowej i otoczenia. Analiza otoczenia obejmuje trendy branżowe, ruchy konkurencji, zmieniające się oczekiwania klientów i zagrożenia zewnętrzne. Analiza SWOT – choć uproszczona – porządkuje mocne i słabe strony organizacyjne oraz szanse i zagrożenia. Bez uczciwej diagnozy strategia budowana jest na założeniach, które nie mają pokrycia w rzeczywistości.
- Wybór celów. Na podstawie diagnozy i z pomocą kryteriów wyboru zarząd decyduje, w których obszarach firma zamierza budować przewagę – i z których świadomie rezygnuje. To najtrudniejszy etap: dobra strategia to zarówno decyzja o tym, co robimy, jak i o tym, czego nie robimy.
- Plan działania i operacjonalizacja. Wybrane cele strategiczne muszą zostać przełożone na konkretne działania z przypisanymi właścicielami, terminami i miernikami. Bez tego strategia pozostaje deklaracją. Na tym etapie strategia musi znaleźć odzwierciedlenie również w budżetach i alokacji zasobów (ludzi, sprzętu, czasu) . To moment, w którym finanse spotykają się z operacjami. Budżety i alokacja zasobów muszą odzwierciedlać priorytety.
- Wdrożenie i monitorowanie. Właściciele celu pilnują jego wykonania, natomiast realizacja dotyka wielu działów organizacji. Regularne przeglądy – na poziomie operacyjnym i strategicznym – pozwalają oceniać postęp i podejmować decyzje korygujące. Ciągłe zmiany w otoczeniu biznesowym i regulacyjnym wymagają ciągłego dostosowywania się do tych zmian. Przeglądy, jako element zarządzania strategicznego, domykają pętlę.
W swojej pracy z klientami rekomenduję jasno oddzielić dwa typy spotkań: bieżący przegląd wyników i przegląd strategiczny. Sprawdzony rytm, który stosuję wdrażając zarządzanie strategiczne w organizacji to miesięczny przegląd wykonania i kwartalny przegląd strategiczny.
Punktem odniesienia są plany zatwierdzone w strategii na dany rok, ale bez spotkań, na których dokonujemy przeglądu bieżącej sytuacji i podejmujemy decyzje biznesowe nie ma mowy o zarządzaniu.
Bo priorytety warto zmienić, gdy te z góry listy nagle przestają być rentowne. Po co kontynuować generowanie niepotrzebnych kosztów?
Bo może warto podjąć decyzję, co do podniesienia cen dla klientów lub zmian w łańcuchu dostaw? Żeby podnieść lub chociaż utrzymać rentowność.
Świetnie sprawdza się tu narzędzie managerskie Start, Stop, Continue, Change. Czyli Kontynuuj, Zmień, Zaprzestań, Zacznij. Narzędzie zaprojektowane do przeprowadzania rozmów z pracownikami i udzielania informacji zwrotnej, ale ja używam go także jako prosty model do natychmiastowego wdrożenia przez zarząd. Te cztery pytania bardzo dobrze wspierają podejmowanie decyzji strategicznych.
Nie wszystko można zmienić natychmiast. Jednak najważniejsze decyzje biznesowe nie powinny zapadać na tzw. „wyczucie” ale w oparciu o ocenę bieżącej sytuacji, fakty i twarde dane.
Modele zarządzania strategicznego
W teorii i praktyce zarządzania strategicznego stosuje się kilka głównych podejść. Każde z nich zwraca uwagę na inne czynniki wpływające na rozwój firmy.
Podejście planistyczne zakłada, że strategia powstaje na podstawie formalnej analizy, a następnie jest wdrażana zgodnie z przyjętym planem. Sprawdza się przede wszystkim wtedy, gdy rynek, otoczenie i warunki działania są względnie stabilne. W takich warunkach właściciel lub zarząd może trafniej przewidywać przyszłość swojej firmy i planować działania w dłuższym okresie.
Podejście emergentne, rozwijane przez Henry’ego Mintzberga zakłada, że strategia nie zawsze wynika z jednego planu. W praktyce może różnić się od pierwotnych założeń i kształtować się na bieżąco na bazie codziennych decyzji, reakcji na zmiany rynkowe oraz doświadczeń zdobywanych w trakcie prowadzenia firmy.
Model pozycjonowania Michaela Portera koncentruje się na wyborze sposobu konkurowania na rynku. Firma może budować przewagę dzięki niższym kosztom, wyróżnianiu oferty albo koncentracji na określonym segmencie klientów.
Podejście zasobowe, rozwijane m.in. przez Birgera Wernerfelta i Jaya Barneya, wskazuje, że przewaga konkurencyjna wynika przede wszystkim z zasobów i zdolności firmy. Na przykład wiedza pracowników, relacje z klientami, technologia, marka, procesy lub dostęp do kapitału.
Powiązana z tym koncepcja kluczowych kompetencji podkreśla znaczenie tych umiejętności organizacji, które są trudne do skopiowania i mają istotną wartość dla klientów.
W praktyce firma nie musi wybierać jednego modelu. Skuteczne zarządzanie strategiczne to umiejętność łączenia różnych podejść i dostosowania ich do wielkości firmy, etapu jej rozwoju, branży oraz zmienności otoczenia.
Jak przełożyć strategię na codzienne działanie i wyniki?
Od klientów słyszę zwykle taki problem: strategia jest; plany są; a cele nie są realizowane, wyniki spadają. Jak przełożyć strategię na działanie i wyniki?
Strategia zaczyna przekładać się na wyniki, gdy cele roczne zostają rozpisane na krótsze rezultaty: kwartalne, miesięczne i zespołowe. Na każdym poziomie organizacji powinno być jasne nie tylko, co trzeba zrobić, ale przede wszystkim jaki wynik biznesowy ma powstać – na przykład wzrost marży, skrócenie czasu realizacji zamówienia albo obniżenie kosztu obsługi klienta.
Każde działanie i oczekiwany rezultat powinny mieć właściciela, który odpowiada za ich realizację, monitoruje postęp i reaguje na pojawiające się ryzyka.
Priorytety strategiczne muszą być widoczne w planach zespołów, budżetach i kalendarzach. Jeśli strategia nie wpływa na to, na co firma przeznacza czas i pieniądze, pozostaje dokumentem. Jej realizację widać w codziennych wyborach: które zadania dostają pierwszeństwo, jakie projekty są wstrzymywane i gdzie przesuwane są zasoby.
Dlaczego zarządzanie strategiczne nie działa?
W swojej praktyce widzę te same bariery od lat. Zarządzanie strategiczne nie działa zawsze z powodu jednej z trzech przyczyn:
Po pierwsze – zbyt wiele celów. Jeśli organizacja ma piętnaście priorytetów, żaden z nich nie jest naprawdę ważny. Trzy do pięciu celów to ilość, przy której możemy mówić o zarządzaniu strategicznym. Mniejsza ilość konkretnych priorytetów ma największą szansę zadziałać.
Po drugie – brak właściciela. Każdy cel i każda inicjatywa strategiczna powinny mieć osobę, która czuwa nad całością: monitoruje wyniki, diagnozuje i komunikuje ryzyka oraz utrzymuje współpracę między działami. Właściciel jest głównym źródłem informacji dla zarządu. Nie musi sam wykonywać wszystkich zadań, ale odpowiada za pełny obraz sytuacji i osiągnięcie uzgodnionego rezultatu.
Po trzecie – brak rytmu przeglądów. Strategia żyje tak długo, jak trwają regularne spotkania poświęcone wyłącznie ocenie postępów i usuwaniu blokad. Bez nich każdy pożar operacyjny wypiera priorytety strategiczne.
Bardziej zaawansowane organizacje mają przeglądy, jednak te najczęściej kończą się omówieniem sytuacji, a nie decyzją. W efekcie każdy dział realizuje własne cele, a strategia pozostaje na papierze.
Zanim zaczniesz myśleć o lepszej strategii – sprawdź uczciwie, czy firma ma uporządkowany sposób realizacji celów strategicznych.
Najczęściej zadawane pytania o zarządzanie strategiczne
Na czym polega zarządzanie strategiczne?
Zarządzanie strategiczne jest ciągłym procesem, w którym przedsiębiorstwo analizuje otoczenie, wybiera cele długoterminowe, wdraża je na odpowiednich poziomach organizacji, regularnie ocenia wyniki i koryguje kurs. To nie jednorazowe tworzenie planu – to uporządkowany rytm działania podejmowania decyzji i przydział odpowiedzialności za cel, które sprawiają, że strategia przekłada się na realne wyniki biznesowe.
Jakie są cztery podstawowe elementy zarządzania?
Klasycznie zarządzanie obejmuje: planowanie (ustalanie celów i ścieżki do nich), organizowanie (alokację zasobów i ról), kierowanie (motywowanie i koordynację) oraz kontrolowanie (monitorowanie i korektę). Zarządzanie strategiczne rozciąga te funkcje na długi horyzont i poziom całej organizacji.
Jakie są trzy poziomy strategii?
Wyróżniamy trzy poziomy strategii:
- strategię korporacyjną – określa, w jakich branżach, na jakich rynkach i w jakich obszarach działalności firma chce być obecna;
- strategię biznesową – wskazuje, w jaki sposób firma chce konkurować i budować przewagę na danym rynku;
- strategie funkcjonalne – przekładają przyjęty kierunek na działania poszczególnych obszarów, takich jak sprzedaż, finanse, marketing, operacje czy HR.
W dużych organizacjach poziomy te są zazwyczaj wyraźnie rozdzielone. W MŚP strategia korporacyjna i biznesowa często się łączą, szczególnie gdy firma prowadzi jeden podstawowy rodzaj działalności. Niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa zarządzanie strategiczne powinno zapewniać, że decyzje i działania wszystkich obszarów prowadzą do realizacji wspólnych celów firmy.
Czym różni się zarządzanie strategiczne od planowania strategicznego?
Planowanie strategiczne to etap tworzenia planu: analiza otoczenia, wybór celów, opracowanie drogi. Zarządzanie strategiczne jest szersze – obejmuje planowanie, ale przede wszystkim wdrożenie, przypisanie odpowiedzialności, monitorowanie i korektę. Planowanie pyta „gdzie chcemy dojść?”. Zarządzanie strategiczne – „czy zbliżamy się do celu, czy trzeba coś zmienić?”.
Jakie jest jedenaście etapów procesu zarządzania strategicznego?
Nie istnieje jeden powszechnie przyjęty model obejmujący dokładnie 11 etapów zarządzania strategicznego. Poszczególne metodyki różnie dzielą ten proces, ale najczęściej uwzględniają: określenie misji i kierunku, analizę otoczenia i sytuacji wewnętrznej, wybór celów i strategii, przygotowanie planów działania, alokację zasobów, wdrożenie, monitorowanie wyników oraz korektę. W praktyce jest to cykl, a nie jednorazowa, liniowa sekwencja.
Kto odpowiada za zarządzanie strategiczne w firmie?
Najczęściej zarząd odpowiada za kierunek, cele i priorytety, a dyrektorzy oraz menedżerowie za ich przełożenie na działania w swoich obszarach. Każda inicjatywa strategiczna powinna mieć właściciela, który monitoruje jej realizację, komunikuje ryzyka, koordynuje współpracę między działami i dostarcza zarządowi informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Właściciel odpowiada za uzgodniony rezultat, nie za samodzielne wykonanie wszystkich zadań.
Autorką artykułu jest:
Kamila Wosińska
Łączę ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym z głęboką wiedzą ekspercką w obszarze ESG, aby wspierać organizacje w transformacji. Wierzę, że decyzje oparte na danych pozwalają budować odporność, realnie zarządzać ryzykiem i zachować długoterminową konkurencyjność biznesu. Moja filozofia pracy opiera się na przekonaniu, że synergia różnorodności w zespołach jest kluczem do sukcesu. Skuteczne i zaangażowane zespoły buduję w oparciu indywidualny potencjał każdego z członków.
Więcej na stronie o mnie.
