Proces zarządzania to ciąg powiązanych ze sobą działań i decyzji, które mają na celu efektywne wykorzystanie zasobów organizacji do osiągnięcia wyznaczonych celów.
W praktyce biznesowej oznacza to, że bez ścisłego połączenia codziennej działalności firmy z celami, które sobie stawia nie ma mowy o procesie zarządzania. Bez połącznia cele-decyzje-działania w firmie wciąż mnożą się rozproszone inicjatywy, niepotrzebne spotkania i koszty.
Klasycznie zarządzanie obejmuje cztery funkcje:
- planowanie: ustalenie celów i wybór drogi, która do nich prowadzi,
- organizowanie: podział zadań, ról i zasobów tak, aby cele dało się realizować,
- kierowanie: nadawanie kierunku i prowadzenie ludzi,
- kontrolowanie: porównywanie wyników z założeniami i korygowanie odchyleń.
W małej firmie te funkcje realizuje zwykle jedna lub dwie osoby, więc działają niemal automatycznie. Gdy firma rośnie, zaczynają się rozjeżdżać. Właśnie wtedy intuicja właściciela przestaje wystarczać. Potrzebny jest uporządkowany proces, w którym decyzje można konfrontować z danymi.
Czym jest proces zarządzania w oparciu o dane?
Zarządzanie oparte na danych nie jest osobnym procesem. Oznacza, że na każdym etapie decyzje wynikają z faktów – są poparte twardymi danymi. Dane nie są tu osobnym tematem ani projektem informatycznym. Są fundamentem dla procesu zarządzania: pokazują, gdzie firma jest względem celów i co warto zmienić.
Na poziomie bieżącego zarządzania danymi taki proces można uporządkować w powtarzalny cykl:
- Cel: ustalamy, co chcemy osiągnąć.
- Mierniki: wybieramy wskaźniki, które pokażą, czy zbliżamy się do celu.
- Dane: zbieramy informacje z określonych źródeł, według jednakowych definicji.
- Analiza: sprawdzamy, co dane mówią o odchyleniach i ich przyczynach.
- Decyzja: wybieramy, co robimy w odpowiedzi na wyniki analizy.
- Działanie: konkretna osoba (funkcja w organizacji) realizuje zadanie w określonym terminie.
- Weryfikacja efektów: sprawdzamy, czy działanie przyniosło zamierzony skutek, i cykl zaczyna się od nowa.
Proces zarządzania a strategia i wyniki biznesowe
Strategia mówi, dokąd firma zmierza. Proces zarządzania sprawia, że ten kierunek jest jasny i realizowany w codziennej pracy zespołów, a za tym przekłada się na wyniki. Bez procesu zarządzania nawet dobrze napisana strategia zostaje dokumentem.
Na poziomie organizacji wygląda to jak ciąg zależności:
strategia → cele → mierniki → dane → decyzje → działania → wynik.
Każdy kolejny element powinien wynikać z poprzedniego. Strategia wyznacza kierunek, cele określają to, co firma chce osiągnąć, mierniki pozwalają ocenić postęp, a dane są podstawą analizy i decyzji. Dopiero decyzja – i wynikające z niej zadania – przypisana do konkretnej osoby i przełożona na działanie zamyka drogę od strategii do wykonania.
O tym, jak wygląda ta droga na poziomie całej organizacji, piszę w artykule o zarządzaniu strategicznym.
Raportowanie danych a zarządzanie na ich podstawie
Raport odpowiada na pytanie „co się stało”. Zarządzanie na podstawie danych odpowiada na kolejne: dlaczego tak się stało, co z tym robimy, kto za to odpowiada i kiedy sprawdzimy efekt.
Raport bez decyzji o tym, co robimy:
- Działamy dalej, tak jak jest
- Wstrzymujemy działania
- Wdrażamy nowe działania
- Korygujemy działania
jest informacją, a nie zarządzaniem.
Tę różnicę, wraz z pracą na przykładach uczestników, omawiam na warsztacie Zarządzanie w oparciu o dane (Data-Driven Management).
Dlaczego same KPI i dashboardy nie tworzą procesu zarządzania
Mierniki sukcesu (KPI) mówią, co mierzymy, a dashboard, czyli jednostronicowy raport danych, pokazuje wyniki w czytelnej formie. Żadne z nich nie ustala jednak, kto reaguje na ewentualne odchylenie od planu, jak często firma przygląda się wynikom i jaka decyzja z nich wynika.
Firma może mieć:
- kilkadziesiąt wskaźników, ale żadnego, o którym wiadomo, że jest kluczowy,
- dashboard, do którego nikt nie zagląda przed podjęciem decyzji,
- comiesięczny przegląd raportów, po którym nic się nie zmienia.
W każdym z tych przypadków brakuje ogniwa, które łączy dane z decyzją i działaniem. To ogniwo to właśnie proces zarządzania.
Dlaczego proces zarządzania w rozwijającej się firmie MŚP przestaje być skuteczny?
Gdy firma liczy kilkanaście osób, właściciel widzi większość spraw na własne oczy. Proces zarządzania działa nieformalnie: rozmowa na korytarzu, szybka decyzja, telefon do odpowiedniej osoby.
Wraz ze wzrostem liczby ludzi, klientów i działów taki model przestaje wystarczać. Najczęściej widać to w pięciu obszarach:
- Wzrost skali i złożoności organizacji. Więcej osób, produktów i klientów oznacza więcej zależności. To, co właściciel ogarniał sam, wymaga teraz wspólnych zasad.
- Rozproszone dane i niespójne raportowanie. Sprzedaż liczy przychody w jednym excelu, finanse w drugim, a dane o pracownikach są w jakimś programie HR. Każdy dział ma własne liczby i nikt nie ma wspólnego obrazu sytuacji.
- Niejasne role, odpowiedzialność i uprawnienia decyzyjne. Nie wiadomo, kto odpowiada za wynik, kto dostarcza dane i kto ma prawo podjąć decyzję.
- Decyzje skupione na właścicielu. Menedżerowie nie mają samodzielności, więc każda ważniejsza sprawa wraca do właściciela, który staje się wąskim gardłem decyzyjnym.
- Reaktywne zarządzanie. Gaszenie bieżących pożarów wypiera priorytety, a realizacja celów przesuwa się na później.
Jeśli rozpoznajesz u siebie kilka z tych sytuacji, sprawdź opisane w artykule o interim managerze sygnały utraty sterowności w organizacji.
Jak uporządkować proces zarządzania w oparciu o dane?
Uporządkowanie procesu zarządzania nie polega na zakupie narzędzia. Polega na ułożeniu w spójną całość sześciu elementów:
1. Cele strategiczne
Przełóż kierunek rozwoju firmy na konkretne priorytety operacyjne. Im mniej priorytetów, tym większa szansa, że zostaną zrealizowane: trzy do pięciu celów to liczba, z którą organizacja realnie sobie poradzi.
Jak je wypracować, opisuję w artykule o planowaniu strategicznym.
2. Miary sukcesu (KPI)
Wybierz kilka kluczowych mierników powiązanych z celami i wynikami. Każdy wskaźnik powinien odpowiadać na pytanie, czy zbliżamy się do konkretnego celu.
3. Dane
Dla każdego miernika określ źródło, definicję, jakość i częstotliwość dostarczania danych i aktualizacji raportów. Nawet proste rozbieżności potrafią zepsuć obraz sytuacji. Jeśli „przychód” w sprzedaży oznacza wartość zamówień, a w finansach wartość faktur, dwa działy będą patrzyły na różne liczby, nie zdając sobie z tego sprawy.
4. Role i odpowiedzialność
Ustal, kto odpowiada za wynik, kto dostarcza dane, a kto podejmuje decyzje o działaniach. To trzy różne role i w większych firmach często pełnią je różne osoby.
Każdy obszar powinien mieć właściciela. Nie musi to być osobny dyrektor. W mniejszej firmie może to być menedżer albo osoba wyznaczona przez zarząd. Ważne, aby ktoś odpowiadał za utrzymanie procesu w działaniu: przygotowanie danych, konsolidowanie informacji, prowadzenie przeglądów, wyciąganie wniosków i pilnowanie ustalonych działań.
Podobnie jest z samymi danymi. Każdy istotny zestaw danych powinien mieć przypisaną osobę odpowiedzialną za jego zbieranie, jakość, analizę i dostarczenie w momencie, w którym jest potrzebny do podjęcia decyzji.
Bez właściciela nawet dobrze zaprojektowany proces z czasem się rozmywa i organizacja wraca do wcześniejszych nawyków. Jednocześnie nie chodzi o to, aby każdą taką odpowiedzialnością obciążać prezesa. Rolą procesu jest właśnie rozłożenie odpowiedzialności i decyzji w organizacji.
5. Rytm zarządczy
Wprowadź regularny przegląd wyników, odchyleń i priorytetów. Rekomenduję rozdzielenie dwóch rodzajów spotkań: miesięcznego przeglądu wykonania oraz kwartalnego przeglądu strategicznego.
Na takim spotkaniu nie chodzi o przechodzenie po kolei przez dashboard ani o prezentowanie wszystkich dostępnych liczb. Dane są punktem wyjścia do rozmowy o tym, co dzieje się w firmie i jakie decyzje są potrzebne.
Dla każdego istotnego odchylenia w danych warto odpowiedzieć przynajmniej na kilka pytań:
- Co się zmieniło względem planu lub poprzedniego okresu?
- Dlaczego się zmieniło?
- Czy widzimy tylko objaw, czy znamy przyczynę?
- Jakiej decyzji potrzebujemy?
- Kto jest właścicielem działania?
- Do kiedy działanie ma zostać wykonane?
- Kiedy i na podstawie czego sprawdzimy efekt działań?
Istotna jest też wspólna perspektywa. Lider sprzedaży, finansów i operacji mogą patrzeć na różne dane i każdy z nich może poprawnie oceniać własny fragment sytuacji. Bez wspólnego przeglądu nie powstaje jednak pełny obraz firmy. Wspólny rytm pracy pozwala zobaczyć zależności między wynikami poszczególnych obszarów i podejmować decyzje na poziomie całej organizacji, a nie pojedynczego działu.
Jeśli spotkanie kończy się wyłącznie omówieniem liczb, firma nadal raportuje – nie zarządza.
6. Działania korygujące
Każde istotne odchylenie kończy się decyzją: co robimy, kto za to odpowiada, do kiedy i jak sprawdzimy efekt. Bez tego przeglądy zamieniają się w cykliczne omawianie problemów.
Te elementy działają razem. Cel bez miernika trudno ocenić. Miernik bez wiarygodnych danych niczego nie rozstrzyga. A dane bez właściciela, decyzji i regularnego przeglądu nie zmieniają sposobu działania firmy.
Jak wykorzystać kluczowe mierniki/wskaźniki biznesowe (KPI) i raportowanie do podejmowania decyzji zarządczych?
Dobór wskaźników do celów, nie do dostępności danych
Naturalna pokusa polega na mierzeniu tego, co system pokazuje jednym kliknięciem. Proces zarządzania potrzebuje jednak wskaźników, które odpowiadają na pytania zarządu.
Przy każdym mierniku warto zapytać: jaką decyzję ma on wesprzeć? Jeśli nie ma takiej decyzji, wskaźnik jest zbędny.
Problemem w firmach MŚP nie zawsze jest brak danych. Dane są w systemach sprzedażowych, finansowych, operacyjnych, HR, arkuszach i dokumentach. Trudniejszym etapem jest zbudowanie nawyku ich regularnego zbierania, analizowania i wykorzystywania w decyzjach.
Koszty i przychody to wskaźniki, które firmy zwykle obserwują. Mniej oczywiste jest systematyczne mierzenie tego, co wpływa na rentowność, jakość działania czy długoterminową stabilność firmy.
Jeżeli danych jest za dużo, można ograniczyć ich liczbę poprzez priorytety i KPI. Jeżeli organizacji brakuje kompetencji analitycznych, można je zbudować. Największym wyzwaniem bywa sam początek: trzeba zainwestować czas ludzi, uporządkować źródła danych, ustalić definicje i nauczyć organizację nowego sposobu pracy.
Nie oznacza to jednak, że każda firma musi od razu budować rozbudowany model data-driven management. Jeśli na danym etapie są ważniejsze priorytety biznesowe, można zacząć od jednego obszaru, kilku mierników i prostego arkusza. Ważne, żeby zbieranie danych prowadziło stopniowo do lepszych decyzji, a nie stało się projektem samym w sobie.
Perspektywa finansowa, sprzedażowa i operacyjna
Wynik finansowy często odzwierciedla zjawiska, które wcześniej pojawiły się w sprzedaży i operacjach. Dlatego warto łączyć mierniki finansowe z wcześniejszymi sygnałami operacyjnymi i sprzedażowymi.
Dobry zestaw mierników łączy trzy perspektywy:
- finansową, np. marża, rentowność, płynność,
- sprzedażową, np. przychody, liczba nowych klientów, konwersja,
- operacyjną, np. czas realizacji zamówienia, terminowość dostaw, liczba reklamacji.
Dzięki temu problem można zobaczyć wcześniej niż wtedy, gdy jego skutki pojawią się w wyniku finansowym.
Przykład: od spadku marży do decyzji
Załóżmy, że marża firmy spada z miesiąca na miesiąc. W dobrze działającym procesie zarządzania wygląda to tak:
- Sygnał: wskaźnik marży odbiega od planu i trafia do omówienia na przeglądzie.
- Analiza przyczyn: zespół sprawdza, co się zmieniło, np. poziom rabatów, koszty zakupu, struktura sprzedaży, koszty realizacji zamówień.
- Decyzja o zmianie sposobu działania: np. korekta cennika, renegocjacja warunków z dostawcami albo ograniczenie rabatów.
- Działanie: wskazana osoba wdraża zmianę w ustalonym terminie.
- Pomiar efektu: na kolejnym przeglądzie sprawdzamy, czy marża wróciła na właściwy tor.
Raport zarządczy jako narzędzie podejmowania decyzji
Dobry raport zarządczy nie jest prezentacją wyników. Jest krótki i prowadzi do decyzji: co odbiega od planu, dlaczego, jakie mamy opcje i co rekomendujemy.
Jeśli po lekturze raportu nikt nie wie, co ma zrobić, raport nie spełnił swojej roli.
Współpraca między działami w interpretacji danych
Każdy dział widzi tylko fragment obrazu. Sprzedaż widzi spadek zamówień, operacje opóźnienia dostaw, a finanse pogorszenie płynności. Dopiero zestawienie tych informacji i wspólna rozmowa pokazują, że to jeden problem.
Dlatego interpretacja danych i realizacja działań wymagają współpracy, a nie kolejnych raportów przesyłanych między działami.
Proces zarządzania w praktyce: przykład zmiany sposobu działania organizacji
W jednym z projektów odpowiadałam za zaprojektowanie modelu zarządzania danymi i realizacją działań w globalnej organizacji obejmującej 21 krajów.
Ten przykład dobrze pokazuje, jak wygląda droga od rozproszenia do wspólnego mechanizmu zarządczego.
Sytuacja wyjściowa
- dane rozproszone w różnych miejscach,
- wiele działów i funkcji organizacyjnych,
- potrzeba wspólnych standardów i koordynacji.
Działania
Uporządkowałam pięć obszarów, tak aby jednostki pracowały według wspólnych standardów:
- role i odpowiedzialność,
- przepływ informacji,
- mierniki,
- rytm spotkań,
- raportowanie.
Efekt
- usprawnienie współpracy między jednostkami,
- poprawa jakości danych,
- większa przejrzystość realizacji działań.
Ten przykład pokazuje, że o skuteczności decyduje połączenie procesu, ról i mierników, a nie samo zgromadzenie danych w jednym miejscu.
Kiedy firma potrzebuje wsparcia w uporządkowaniu procesu zarządzania?
Wsparcie z zewnątrz ma sens wtedy, gdy własnymi siłami trudno już złapać rytm. Najczęściej dzieje się tak, gdy:
- dotychczasowy sposób zarządzania nie nadąża za wzrostem organizacji,
- zarząd ma dostęp do danych, ale nie przekładają się one na skuteczne decyzje i działania,
- brakuje spójności między strategią, KPI, odpowiedzialnością menedżerów i codzienną pracą zespołów.
W takiej sytuacji jednym z rozwiązań jest interim manager, który czasowo wchodzi do organizacji, diagnozuje problem, projektuje mechanizmy zarządcze i bierze odpowiedzialność za ich wdrożenie oraz przekazanie organizacji.
Nie zawsze oznacza to pełnoetatową funkcję zarządczą. W mniejszej firmie osoba prowadząca zmianę może pracować w modelu fractional – 1-2 dni w w tygodniu lub interim – na określony projekt u na określony czas. Wchodzi do firmy po to, aby poukładać proces, pilnować wdrożenia i budować sposób pracy, który później przejmie organizacja.
Na początku wdrożenie nowego sposobu zarządzania wymaga dodatkowego czasu i energii. Zewnętrzna osoba może uporządkować proces i poprowadzić zmianę, zamiast dokładać kolejne zadanie prezesowi.
Zarządzanie w oparciu o dane (data-driven management) nie zawsze musi być priorytetem. Jeśli inwestycja nie ma dziś biznesowego uzasadnienia, można zacząć prościej: od kilku kluczowych danych, jednego miernika i regularnego przeglądu.
Jeśli Twoja firma rośnie szybciej niż sposób, w jaki nią zarządzasz, skontaktuj się ze mną. Zaczniemy od nazwania, co dziś blokuje realizację celów.
Najczęściej zadawane pytania o proces zarządzania
Czym jest proces zarządzania w firmie?
Proces zarządzania to ciąg powiązanych działań i decyzji, które służą efektywnemu wykorzystaniu zasobów firmy do osiągnięcia jej celów. Obejmuje planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.
W praktyce oznacza to, że cele, mierniki, odpowiedzialność i codzienna praca zespołów tworzą jeden spójny mechanizm.
Jakie są etapy procesu zarządzania w oparciu o dane?
Na poziomie bieżącego zarządzania proces można uporządkować w cykl złożony z siedmiu etapów:
- cel,
- mierniki,
- dane,
- analiza,
- decyzja,
- działanie,
- weryfikacja efektów.
Po weryfikacji efektów cykl wraca do początku, bo wnioski mogą zmienić cele, mierniki lub sposób działania.
Jakie wskaźniki biznesowe i mierniki (KPI) warto uwzględnić w procesie zarządzania MŚP?
Zestaw powinien wynikać z celów firmy, a nie z tego, co łatwo policzyć. Dobrze, gdy obejmuje kilka wskaźników z każdej perspektywy:
- finansowej: przychody, marża, rentowność, płynność,
- sprzedażowej: wartość sprzedaży, liczba nowych klientów, konwersja,
- operacyjnej: czas realizacji zamówienia, terminowość, liczba reklamacji.
Lepiej wybrać kilka mierników, które realnie wspierają decyzje, niż kilkadziesiąt, których nikt nie analizuje.
Czy do zarządzania w oparciu o dane potrzebne są systemy, np. Power BI?
Nie na początku. Narzędzia takie jak Power BI pomagają zbierać dane z różnych źródeł i pokazywać je w formie dashboardów, ale nie ustalą za firmę celów, definicji wskaźników ani odpowiedzialności.
Na starcie często wystarczy prosty arkusz, o ile wiadomo, kto go prowadzi i kiedy wyniki są omawiane. Narzędzie warto wdrażać, gdy proces zarządzania jest już opisany. W przeciwnym razie system tylko szybciej pokaże nieuporządkowane dane.
Od czego zacząć usprawnianie procesu zarządzania w firmie?
Najlepiej od jednej decyzji lub jednego problemu biznesowego, a nie od całej organizacji.
Kolejne kroki to:
- wybór kilku danych i mierników, które są potrzebne by podjąć tę decyzję,
- przypisanie odpowiedzialności: kto dostarcza dane, kto analizuje, kto decyduje,
- ustalenie rytmu przeglądów,
- zaplanowanie działań na najbliższy miesiąc i sprawdzenie efektów.
Gdy pierwszy obszar zacznie działać, ten sam schemat można powielić na kolejne.
Autorką artykułu jest:
Kamila Wosińska
Łączę ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym z głęboką wiedzą ekspercką w obszarze ESG, aby wspierać organizacje w transformacji. Wierzę, że decyzje oparte na danych pozwalają budować odporność, realnie zarządzać ryzykiem i zachować długoterminową konkurencyjność biznesu. Moja filozofia pracy opiera się na przekonaniu, że synergia różnorodności w zespołach jest kluczem do sukcesu. Skuteczne i zaangażowane zespoły buduję w oparciu indywidualny potencjał każdego z członków.
Więcej na stronie o mnie.
