Firma ma kilkudziesięciostronicowy dokument nazwany „Strategią ESG”, ale nie zna wartości bazowych, nie ma uzgodnionych KPI, a osoby odpowiedzialne za operacje nie wiedzą, jakie działania powinny z tego wynikać. To częsty punkt wyjścia. Strategia ESG nie jest jednak dokumentem do publikacji, funkcjonującym obok strategii biznesowej. Chodzi o włączenie czynników środowiskowych, społecznych i zarządczych do decyzji o kosztach, inwestycjach, dostawcach, ludziach i ryzykach. Tak aby chronić ciągłość działania, zapewnić odporność na zmiany cen i dostępności surowców oraz budować przewagę konkurencyjną. Zakres działań strategicznych musi wynikać z modelu biznesowego oraz wymagań klientów, banków i łańcucha dostaw.
Strategia ESG – czym jest i co obejmuje?
Strategia ESG określa, w jaki sposób firma zarządza najważniejszymi kwestiami środowiskowymi, społecznymi i zarządczymi. Nie powinna być odrębnym bytem. W praktyce oznacza uwzględnienie najważniejszych czynników środowiskowych, społecznych i zarządczych w strategii biznesowej oraz modelu działania firmy. Łączy kierunek rozwoju z danymi, celami, odpowiedzialnością i konkretnymi decyzjami operacyjnymi.
Nie jest tym samym co raport ESG. Raport opisuje wyniki i postęp, natomiast strategia wyznacza, co firma chce zmienić, dlaczego, w jakim terminie i przy użyciu jakich zasobów. Strategią ESG nie jest też zbiorem niepowiązanych inicjatyw, takich jak wymiana oświetlenia, wolontariat czy pojedyncze szkolenie.
Obszar środowiskowy może obejmować energię, emisje, wodę, odpady i wykorzystanie surowców. Obszar społeczny dotyczy m.in. warunków pracy, bezpieczeństwa, rozwoju ludzi i praw człowieka. Ład zarządczy obejmuje etykę, odpowiedzialność, relacje z dostawcami, bezpieczeństwo danych oraz mechanizmy kontroli.
Nie każdy temat ma takie samo znaczenie dla każdej firmy. Dla producenta kluczowe mogą być energia, odpady i łańcuch dostaw. Dla firmy usługowej – rotacja pracowników, rozwój kompetencji, cyberbezpieczeństwo i etyka biznesu. Działająca strategia ESG musi być powiązana z modelem biznesowym, a nie z uniwersalną listą dobrych intencji.
Czy każda firma potrzebuje strategii ESG?
Trzeba rozróżnić obowiązek raportowania od biznesowej potrzeby zarządzania ESG. Po przyjęciu pakietu Omnibus I zakres CSRD został na poziomie unijnym zawężony zasadniczo do firm zatrudniających ponad 1000 pracowników i osiągających ponad 450 mln euro rocznego obrotu netto. Oznacza to, że MŚP nie są bezpośrednio objęte CSRD, a za tym nie są zobligowane do posiadania formalnej strategii ESG.
Nie oznacza to jednak końca pytań o ESG. Dane mogą być wymagane przez dużego klienta, bank, inwestora, ubezpieczyciela, organizatora przetargu lub zagranicznego kontrahenta.
Nie każda firma potrzebuje od razu pełnej strategii i dedykowanego dokumentu. Potrzebuje natomiast świadomej decyzji, które czynniki ESG mają znaczenie dla jej strategii biznesowej, ryzyk i ciągłości działania.
Czasem właściwym rozwiązaniem jest:
- plan działań odpowiadający na wymagania kluczowego klienta,
- proces regularnego zbierania i monitorowania danych,
- pakiet informacji ESG oparty na dobrowolnych standardach (np. VSME),
- polityka dostawców lub plan ograniczenia konkretnych kosztów i ryzyk.
Zakres powinien być proporcjonalny do sytuacji biznesowej, ekspozycji na ryzyka i celów firmy, a nie do liczby dostępnych standardów.
Jak dobrać zakres strategii ESG do realnej sytuacji biznesowej firmy?
Punktem startu powinien być problem, ryzyko albo cel biznesowy.
Przed rozpoczęciem prac warto odpowiedzieć na cztery pytania:
- Jakich informacji oczekują klienci, banki i pozostali interesariusze?
- Gdzie firma ponosi istotne koszty lub jest narażona na zakłócenia?
- Jakie kwestie ESG mogą wpływać na sprzedaż, finansowanie lub rozwój?
- Jakie dane firma już posiada, a których nie potrafi dziś wiarygodnie dostarczyć?
Najczęściej strategia ESG i jej integracja z działalności firmy rozwija się w jednym z trzech kierunków:
- utrzymanie kontraktów i spełnienie wymagań klientów,
- ograniczenie kosztów i ryzyk operacyjnych
- przygotowanie do finansowania, inwestycji i wejścia na nowe rynki.
Dla firmy produkcyjnej priorytetem może być zużycie energii na jednostkę produktu, dostępność surowców, ilość odpadów i ryzyko przerw w dostawach. Dla organizacji usługowej – rotacja, absencja, rozwój kompetencji, bezpieczeństwo danych i standardy etyczne. MŚP zwykle potrzebuje kilku dobrze zarządzanych priorytetów wpisanych w plan biznesowy, a nie kopii strategii międzynarodowej korporacji.
Mit: strategię ESG można po prostu zamówić u zewnętrznego wykonawcy
Problemem nie jest korzystanie ze wsparcia zewnętrznego. Problem pojawia się wtedy, gdy zarząd i właściciele procesów zlecają przygotowanie osobnego dokumentu, ale nie włączają wniosków z niego do strategii biznesowej, planów inwestycyjnych i decyzji operacyjnych.
Zarząd powinien określić powód działania, ambicję, priorytety oraz akceptowany poziom ryzyka. Menedżerowie operacyjni muszą zweryfikować dostępność danych i wykonalność działań. Rolą eksperta, konsultanta lub interim managera jest przeprowadzenie diagnozy, uporządkowanie decyzji, zbudowanie struktury realizacji i doprowadzenie do wdrożenia.
Z perspektywy interim management dobra współpraca nie kończy się przekazaniem prezentacji. Powinna pozostawić w firmie uzgodnione KPI, właścicieli działań, proces danych, harmonogram, rytm przeglądów i kompetencje pozwalające kontynuować pracę bez stałego wsparcia zewnętrznego.
Strategia ESG na papierze a strategia ESG, która faktycznie działa
Deklaracja „ograniczymy zużycie energii” nie jest jeszcze celem. Cel powinien wskazywać wartość bazową, miernik, sposób obliczania, termin i oczekiwany rezultat. Trzeba również określić, kto odpowiada za dane, kto podejmuje decyzje i jakie zasoby są potrzebne.
Strategia zaczyna realnie działać, kiedy wpływa na wybór technologii, dostawców, warunki zakupowe, plan inwestycji, politykę zatrudnienia i sposób zarządzania ryzykiem. Wtedy pomaga chronić marżę, zabezpieczać dostęp do zasobów, ograniczać ryzyko przestojów i wzmacniać ciągłość działania.
Co powinna zawierać dobra strategia ESG?
Dobra strategia ESG obejmuje:
- powód biznesowy i jasno określony zakres,
- diagnozę modelu biznesowego, łańcucha wartości, danych, procesów i luk,
- kilka najważniejszych priorytetów,
- polityki wewnętrzne oraz konkretne działania,
- wartości bazowe, cele, KPI i terminy,
- właścicieli działań oraz macierz odpowiedzialności,
- harmonogram, budżet, CapEx, OpEx i potrzebne kompetencje,
- proces zbierania, weryfikowania i zatwierdzania danych,
- sposób monitorowania, raportowania i aktualizacji strategii.
Dla firm objętych CSRD diagnoza obejmuje analizę podwójnej istotności: wpływu firmy na ludzi i środowisko oraz finansowych ryzyk i szans związanych ze zrównoważonym rozwojem. W MŚP można zastosować prostszy przegląd istotności, oparty na wymaganiach interesariuszy, modelu biznesowym i realnej ekspozycji na ryzyko.
Strategia zaczyna działać dopiero wtedy, gdy każdy priorytet ma właściciela, miernik, termin i miejsce w regularnym rytmie zarządzania firmą.
Jak zbudować strategię ESG krok po kroku?
1. Zdiagnozuj powód działania i wymagania
Zbierz zapytania klientów, warunki finansowania, kryteria przetargowe i wymagania regulacyjne. Oceń również, które czynniki mogą zagrozić ciągłości działalności, dostępności zasobów, stabilności kosztów albo zdolności firmy do utrzymania klientów. Ustal, które z nich są obowiązkowe, które handlowe, a które wynikają z decyzji zarządu. Rezultatem powinna być mapa wymagań, a nie ogólna lista trendów ESG.
2. Wybierz istotne tematy i sprawdź punkt wyjścia
Przeanalizuj model biznesowy, procesy, łańcuch wartości i interesariuszy. Następnie sprawdź dostępne polityki, dane i źródła informacji. W przypadku MŚP podstawowy zestaw może obejmować energię i emisje z zakresu 1 i 2, odpady, strukturę zatrudnienia, wypadki, szkolenia oraz naruszenia zasad antykorupcyjnych – o ile są istotne dla danej firmy.
Na tym etapie powstają lista priorytetów, mapa danych i analiza luk.
3. Ustal cele i KPI
Każdy cel powinien zawierać wartość bazową, miernik, źródło danych, częstotliwość pomiaru, termin i osobę odpowiedzialną. Sam wskaźnik nie wystarczy. Firma musi wiedzieć, jaki wynik chce osiągnąć i jaka decyzja ma zostać podjęta, gdy realizacja odbiega od planu.
Cele związane z ESG nie powinny tworzyć osobnej listy, zarządzanej poza głównymi priorytetami firmy. Powinny wspierać cele biznesowe, takie jak obniżenie kosztów, zabezpieczenie dostaw, zwiększenie efektywności, ograniczenie rotacji lub utrzymanie kontraktów.
Dobrą praktyką jest ograniczenie strategii do trzech – pięciu priorytetów, które zarząd może rzeczywiście monitorować.
4. Przygotuj plan wdrożenia
Dla każdego celu trzeba określić działania, zależności, budżet, zasoby i harmonogram. Macierz RACI pomaga rozdzielić osoby wykonujące zadania, odpowiedzialne za wynik, konsultowane i informowane. Plan powinien także pokazywać ryzyka wdrożenia oraz decyzje wymagające akceptacji zarządu.
5. Włącz strategię ESG do zarządzania firmą
Wskaźniki ESG powinny być przeglądane razem z wynikami finansowymi i operacyjnymi. Nie każdy KPI wymaga comiesięcznej analizy, ale każdy musi mieć ustalony rytm monitorowania, właściciela oraz sposób eskalowania odchyleń.
W projektach, które prowadzę z klientami nie buduję ESG jako obszaru działającego obok biznesu. Wspólnie z zarządem przekładamy istotne czynniki ESG na decyzje, KPI, odpowiedzialności, proces danych, harmonogram i regularny cykl zarządczy. Dokument jest rezultatem integracji ESG ze sposobem działania firmy, a nie jej substytutem.
Najczęstsze błędy przy tworzeniu i wdrażaniu strategii ESG
Najczęstsze błędy to kopiowanie rozwiązań innych firm, rozpoczynanie od pisania dokumentu i ustalanie zbyt dużej liczby celów. Problemy pojawiają się również wtedy, gdy brakuje danych bazowych, budżetu, terminów lub właścicieli działań.
Błędem jest traktowanie ESG jako osobnego programu, działającego obok strategii biznesowej, finansów, operacji, zakupów i HR. Dane o energii, zatrudnieniu czy dostawcach powstają w konkretnych procesach biznesowych i tam muszą mieć właścicieli. Także działania i cele powinny być częścią planów tych obszarów, a nie równoległego planu ESG.
Błędem jest także zbyt wczesna automatyzacja. Najpierw trzeba ustalić definicje danych, źródła, role i zasady kontroli. Automatyzowanie nieuporządkowanego procesu jedynie przyspiesza powstawanie niespójnych wyników.
Najczęściej zadawane pytania o strategię ESG
Czy MŚP musi mieć strategię ESG?
Większość MŚP nie podlega bezpośredniemu obowiązkowi raportowania według CSRD. A za tym nie jest zobligowana do stworzenia strategii ESG. Nie oznacza to jednak, że firma powinna pomijać czynniki ESG w swojej strategii biznesowej. W zależności od sytuacji wystarczy włączyć kilka istotnych celów do planu działalności, uporządkować proces danych albo przygotować pakiet informacji zgodny z VSME.
Czym strategia ESG różni się od raportu ESG?
Strategia ESG określa kierunek, cele, działania i odpowiedzialność. Raport ESG przedstawia informacje o sytuacji firmy oraz wyniki osiągnięte w danym okresie. Raport bez strategii opisuje dane, ale nie wyjaśnia, jak firma zamierza nimi zarządzać.
Ile celów powinna zawierać strategia ESG?
Nie ma jednej obowiązkowej liczby. W praktyce lepiej wybrać od trzech do pięciu istotnych celów strategii ESG niż kilkanaście deklaracji bez zasobów i właścicieli. Liczba celów powinna odpowiadać zdolności organizacji do ich wdrożenia i monitorowania.
Kto powinien odpowiadać za realizację strategii ESG?
Odpowiedzialność za wdrażanie strategii ESG i za uwzględnienie czynników ESG w strategii biznesowej odpowiada zarząd. Za realizację konkretnych celów strategicznych – menedżerowie zarządzający operacjami, zakupami, finansami, HR i pozostałymi procesami. Koordynator ESG może organizować pracę i konsolidować dane, ale nie powinien przejmować odpowiedzialności biznesowej należącej do właścicieli procesów.
Podsumowując, skuteczna strategia ESG jest proporcjonalna do potrzeb firmy, oparta na danych i możliwa do wykonania. Nie musi być rozbudowana, ale musi przekładać kierunek na decyzje, role, KPI i działania. Dzięki temu firma może lepiej chronić ciągłość biznesu, stabilność kosztów, dostęp do zasobów i swoją pozycję konkurencyjną.
Punktem startu do budowy strategii ESG może być diagnoza dojrzałości ESG lub warsztat strategiczny z zarządem, który pozwoli określić, które czynniki rzeczywiście powinny zostać włączone do strategii firmy.
Autorką artykułu jest:
Kamila Wosińska
Łączę ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym z głęboką wiedzą ekspercką w obszarze ESG, aby wspierać organizacje w transformacji. Wierzę, że decyzje oparte na danych pozwalają budować odporność, realnie zarządzać ryzykiem i zachować długoterminową konkurencyjność biznesu. Moja filozofia pracy opiera się na przekonaniu, że synergia różnorodności w zespołach jest kluczem do sukcesu. Skuteczne i zaangażowane zespoły buduję w oparciu indywidualny potencjał każdego z członków.
Więcej na stronie o mnie.
